為什麼90後對你的管理不爽?

2020-05-25 09:02 來源: 世界經理人  智勇 

  對於企業來説,外部最大的挑戰是黑天鵝事件,如這次疫情;而內部最大的挑戰是管理,尤其是管理現在的職場生力軍90後、00後。

  我曾聽到很多管理者抱怨:“不論是苦口勸誡,還是威逼利誘,對現在的年輕人都不起作用。”

  為什麼會這樣?因為時代變了。現在的90後跟90前的價值觀有很大區別,過去那套管理方法放在他們身上不好用了。

  那麼,如何才能管理好90後呢?

  一、想要管理好90後,得先知道他的內心慾望

  要管好90後,就要知道90後的內心慾望,即他們到底在追求什麼。在此之前,則要先了解他們的成長環境,就是他們所成長的時代發生了什麼。

  所謂重大歷史事件造就一代人。每一代人的特徵來自他們在成長過程中經歷什麼樣的歷史事件。

  90後主要受兩個歷史事件的影響。

  第一,他們出生在互聯網時代;

  過去20年,是中國互聯網發展最快速的20年。可以説,互聯網是伴隨着90後成長起來的。

  互聯網出現之前,人們從小到大都是被動接受信息;互聯網出現之後,新鮮、及時的信息隨處可見。

  尤其是出身在互聯網時代的90後,每天都在主動接受各種各樣的信息。他們所接收到的信息量與互聯網出現之前相比,可謂暴增。

  過去那種信息差的教育方式對他們來説已經不管用了。老師能講的知識,學生都可以從線上查到;老師講不了的知識,學生也能從線上看到。

  這種不同,造成90後內在系統的改變。

  第二,90後獨生子人羣最多。

  1991年,計劃生育政策嚴格執行。此後,我國的新生嬰兒數量大幅下滑,獨生子女數量普遍增多。

  作為獨生子女的90後,在成長過程沒有直系血緣的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。這造就90後是非常以自我為中心的一代。但是,自我不等於自私,自我是思考問題時以自我為中心。

  也正是由於這兩大社會背景,90後對精神需求的追求遠遠大於物質需求。

  對於管理者來説,想要管理好90後,不單單要滿足他的物質需求,更要滿足他的精神需求。

  什麼是精神需求?

圖1 年輕人

  所謂的精神需求就是自我的幸福感。

  在90後看來,他們想要獲得的幸福有兩種維度:

  第一,幹一件事的時候有快樂產生,會有幸福感;

  第二,這件事本身很有意義,也帶來幸福感。

  那麼,90後如何才能擁有自我的幸福感呢?

  二、心流體驗:給工作加點“料”

  1.作為管理者,要幫助他找到工作意義

  意義這兩個字,有很多種解釋,但最恰當的解釋是:意義就是一件事情對其他事物的影響。

  相信你也有過這樣的經歷,在做了一件對別人特別有價值的事情時,會覺得非常有意義感,內心充滿了快樂。

  同樣,意義在工作中也適用。但為什麼很多90後沒有工作的動力呢?因為隨着社會的發展,職業分工越來越明細,誰也沒法獨佔工作成果,團隊中個人的價值感很容易被降低。

  那麼,應該如何讓他覺得他做的工作有意義、有價值呢?

  第一,給他看公司資產負債表,讓他知道他的每一個行動,都會影響公司的生死存亡。

  在企業中,一般都會分出好幾個部門,每個部門專注於自己的任務和KPI。雖然這樣的分工方式能夠提高工作效率,但很多人卻只知道自己手中的一畝三分地(工作任務),甚至有的人都不清楚公司業務是什麼。造成的後果就是:他不知道自己手上這件事的意義。

  如何解決?

  《奈飛文化手冊》這本書中提到八個文化準則,其中有一條是:要讓每個人都理解公司業務。

  如果你希望客服部門高度敬業,第一步就是教客服人員閲讀公司的損益表。對此,很多人會説,大多數客服人員並不會在公司待很長時間,告訴他們有什麼用?

  然而,所有的商業成功從根本上來説都是來自口碑營銷的推動。和客户、用户有直接聯繫的員工必須理解,他們和客户、用户的每一次互動都會導致這個客户、用户是否告訴其他人要不要使用這件公司的產品或服務。

  員工的工作態度和工作成果,是企業發展的必要因素。不要臆想員工很笨,也不要片面認為員工對這些信息不感興趣。

  第二,通過用户、客户的反饋,來告訴他的工作給別人提供了什麼價值。

  為什麼很多人做事都是三分鐘熱度?因為在當下,他們看不到做這件事帶來的好處或壞處。而很多事情只有長期堅持才會有改變。比如讀書,你只有讀的書多了、讀的時間夠長,整個人才會有改變。

  為什麼很多人對遊戲上癮?因為有短期反饋。你打敗了對手(行為),馬上就會顯示你的戰績(反饋),然後刺激你再次行動。

  可以説,“反饋”是整個閉環中最重要的一環。所以,不妨經常問一問客户或用户對我們的服務、產品有什麼反饋,把那些非常好的用户反饋告訴他,這會讓他更有工作動力。

  2.全員提高工作透明度,別讓瑣事搞砸他心情

  在公司裏,經常會出現特別多的會議,造成一個大家都很討厭的結果:在專注工作時,經常被打斷。

  於是,我們就需要有一個日程管理的工具,使得每個人都清楚公司其他人的日程安排,不在關鍵時刻打擾別人。

  今年,因為突發疫情,許多公司開始在家辦公,團隊之間、管理者與員工之間出現協同不便的問題,造成效率低下。

  而字節跳動5萬人在家辦公,效率不降反升。就是因為他們找到了提高協同效率的小祕密:提高工作透明度。

  因為每個人的工作環境都不一樣,每天的工作安排時間也不一樣,這就造成員工彼此之間的工作時間不同步。而字節跳動通過飛書這個協同工具,讓每個人填寫好自己的日程,比如今天要做什麼事、幾點要開會等等,然後透明給其他成員。通過查看他人的日程表,員工就可以提早安排好工作任務了。

  3.幫助他制定合適的工作目標

  《心流:最優體驗心理學》這本書中提到一個非常重要的概念:心流。

  心流是一種專注力達到極致的心靈體驗。它會帶來兩種奇妙的感覺:

  一是在心流狀態下,會進入“忘我狀態”,保持極高的工作效率;

  另一個是,心流能給人帶來幸福感。比如,你明明工作了一小時,卻像只過了三分鐘。

  那麼,如何讓員工觸發心流?

  實際上,觸發心流的方法有很多,比如制定合適的技能挑戰比。

  什麼是技能挑戰比?它是指“任務的挑戰難度”和“完成任務所需的能力”之間的一個比例。《心流:最優體驗心理學》的作者在研究中指出,當任務的挑戰難度比你的能力高於適當的程度時,人最容易接近心流。

  簡單地説,通常情況下,如果給你一個難度太大的任務,超出你的能力,你就會進入困境,缺乏面對挑戰的勇氣;

  而如果挑戰難度太低,你又會感到無聊,而不願意付出精力;

  可是當挑戰難度和你的能力匹配時,你又會做得比較輕鬆,不能激發你的最佳狀態。

  其實,只有當難度比你的能力略高一些,但又沒有超出你的接受能力時,你才會覺得這項任務有足夠的空間讓你去展開手腳,卻又沒難到讓你直接“棄療”。

  而作為管理者,我們要清楚地知道所有同事的能力、興趣,以便給每個人制定合適的技能挑戰比,讓他進入心流狀態,高效而幸福地工作。

  三、好的制度各有各的特色,壞的制度千篇一律

  1.有明確的職業晉升通道

  很多管理者抱怨説自己的員工流失率很高,工作的時候不上心,總是“出工不出力”。

  你可能沒想到,這些現象背後,有部分原因是晉升通道的缺位。

  如果我們換位思考,站到員工的角度,你可以問自己:

  我給他提供了足夠的成長空間嗎?他在公司工作3年5年甚至更長的時間,他的收入會有一個怎樣的增長幅度?一個剛走出校門的員工,需要做成什麼樣才能在公司變成主管經理甚至總監?

  如果都沒有這些答案,那麼對於他來説,既然在你這找不到上升的梯子,那麼就只能通過跳槽,去尋找外部發展的可能性。

  所以,聰明的管理者會給員工設計一條上升的梯子,也就是“晉升通道”。每次小的晉升,都可以帶來他生活水平的一點點的提升。這樣,員工就能夠不斷地覺察到自己在走上坡路,而且看得到希望。

  那麼,如何設計晉升通道?

  首先,要先設定晉升的原則。

  ① 人才的價值觀要與企業的價值觀匹配度高,唯有這樣,他才會願意和公司一起奮鬥到最後。

  ② 德才兼備,德和才二者不可偏廢。團隊不能打着“用能人”的旗號,重用和晉升一些才高德寡的員工,這樣做勢必會在員工中造成不良影響,從而打擊員工的積極性。

  ③ 機會均等。每個人都應該有晉升的機會,論資排輩是對人才的最大傷害,也是一個組織的最大浪費。

  ④ 晉升標準明確化、公開化。

  很多剛入職場的人的情況是:前期非常努力,中期按時完成,晚期頹頹廢廢。早期之所以非常努力,是因為他想要快速適應工作;中期之所以迴歸正常,是因為他對手上的工作已經得心應手,不需要那麼拼;晚期之所以頹廢,是因為沒有了前進的目標,不知道該往何處發展。

  如果沒有晉升通道,相信絕大數職場員工都是這樣的狀態。而只有將晉升標準明確化、公開化,才能讓員工明確進步的方向。

  ⑤ 職位與薪資掛鈎。晉升不僅要升職位,薪酬也要升上去。同理,降職也要降薪。

  ⑥ “階梯晉升”和“破格提拔”相結合。“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法可避免盲目性,準確度高,便於激勵多數員工破格提拔,在一定程度上賦予職位職級框架一定的靈活性,不僅是一個打破平衡、再造平衡的過程,還能留住稀有人才。

  其次,找到適合本企業的晉升方法。

  每個企業都是都有各自不同的晉升方法,我在這舉一個華為的例子。

  目前,華為的晉升通道有兩條,一條是管理者,另一條是專家。這兩條通道在對人才專業素質與能力的要求上,是大有不同的,然而,在對人才品質的要求上,卻又有相通之處。

  當華為準備提拔一個人的時候,會從兩方面來觀察他:

  第一,價值觀,人才的價值觀與華為的價值觀匹配度高,才會願意和華為一起奮鬥到最後,因此,能不能走得遠,是華為非常重視的一點;

  第二,可成長性,這一點,主要看一個人在職場中、生活中,是否具備成長型思維。

  成長型思維包括四個方面——求知慾,跨界思維,社會能力,情緒管理。是否擁有這四樣能力,就決定了一個人是否具備可成長性、是否具備成長型思維。

  最後,要建立晉升培訓。

  很多企業在晉升前期做的特別好,無論是考察員工的能力,還是考察員工與企業價值觀的匹配度。但最後一步往往卻沒有重視起來:晉升培訓。

  松下總裁松下幸之助有句名言説,松下首先是製造人才的團隊,然後才是製造電器。松下完備的晉升制度裏尤其注重四點:

  ① 資質審查。晉升者資質審查和接替崗培養資質審查。確保晉升者有能力完成更高的崗位工作,同時也保障後來者有能力頂替上來。

  ② 晉升培訓。員工或管理者要想晉升,必須接受系統化的培訓,只有通過培訓考核合格才能上崗。

  ③ 晉升週期。除特殊情況外,一般管理者晉升都必須崗位工作滿一年後, 才可以晉升,同時晉升後考察期必須在1~3個月。

  ④ 責、權、利的統一。晉升到新崗位後,崗位職責不一樣,權限不一樣,報酬不一樣,充分考慮對晉升者的激勵。

  松下完整的人才晉升鏈條確保了人才晉升前後工作績效的提升,讓人才發揮最大潛能。

  2.他的目標和公司目標同等重要

  現在,很多公司都在推廣OKR,這是個很好的方法。但執行過程中,有的就走樣了,原因就是不嚴肅。OKR反映了企業的目標以及個人目標。但很多公司給員工提供的目標,基本上就剩下了企業目標。或者在階段性評估的時候,只考察企業目標部分,不考察個人部分。

  其實,OKR中的個人目標是非常嚴肅的,它代表了企業的一個態度,就是我要幫他找到工作的意義,找到短期內可以努力達到的目標。如果你不嚴肅對待這件事情,那就失去了搞OKR的目的,還不如搞回KPI。

  德魯克在《管理的實踐》中解釋,目標不是一堆數據,而是“明確、簡單、清晰、具體、並且可操作的願景”。

  只有願景成為共識,才可能勁兒往一處使,每個個體的動機,才能得到最大化的激發。

  那麼,如何與員工達成目標共識?

  首先,設定一個正確的目標。在這之前,你必須回答一個問題:“我們的目的是什麼?”

  每個人的目標都是靠目的來驅動的,唯有真正清楚企業的目的(使命、願景、價值觀)和員工想要在這家公司獲得什麼、他想成為什麼樣的人,員工的個人目標與企業目標才能達成共識。

  達成目標共識後,就要執行。在這個過程中,管理者要注意一點:要讓員工在做事時能得到成長。也就是説,讓員工得到精神上的滿足。

  四、總結

  管理説到底就是管人性,管人性説到底就是管慾望。

  ——華為技術有限公司主要創始人、總裁任正非

  90後已經成為職場主力,未來也將掌握管理的主導權。而緊隨其後的就是可能更為放飛自我的95後、00後。他們有創造力、熱愛自由、有自己的想法、敢闖敢拼、有擔當、壓力大、獨立、有個性、有活力。

  我們不能用過去的條條框框束縛他們,而是要激發出他們的內心慾望,幫助他們找到目標、幫助他們找到工作的意義。以及,讓他們能夠通過工作實現自我價值,讓他們感到有實際的成長,而不是打着成長的幌子,讓他們幹着沒有價值的事。